Quem é o responsável pela IA na sua empresa?

A maioria das empresas já decidiu que vai investir em Inteligência Artificial. Em alguns casos, os projetos já estão em andamento. Em outros, as equipes estão testando ferramentas, automatizando processos e explorando novas possibilidades de aplicação. Independentemente do estágio de maturidade, existe uma percepção compartilhada pelo mercado: a IA deixou de ser uma tendência e passou a fazer parte das prioridades estratégicas das organizações.

O problema é que muitas empresas ainda não responderam uma pergunta fundamental. Quem é responsável por transformar esse investimento em resultado? A discussão sobre Inteligência Artificial avançou rapidamente, mas a definição de responsabilidades nem sempre acompanhou esse movimento. Enquanto as ferramentas evoluem em ritmo acelerado, muitas organizações ainda operam sem clareza sobre quem lidera essa agenda e como as decisões relacionadas à IA devem ser tomadas.

Essa falta de definição pode parecer um detalhe administrativo, mas seus impactos costumam ser significativos. Toda transformação relevante dentro de uma empresa depende de liderança, coordenação e direcionamento. Quando um tema é considerado importante por todos, mas não pertence claramente a ninguém, existe uma tendência natural de dispersão. As iniciativas se multiplicam, os projetos acontecem de forma isolada e os resultados ficam abaixo do potencial que poderia ser alcançado.

Nos últimos anos, a conversa sobre Inteligência Artificial deixou de ser exclusivamente tecnológica. Hoje, ela está diretamente relacionada à forma como as empresas operam, tomam decisões, atendem clientes, estruturam equipes e constroem vantagens competitivas. E justamente por isso, a discussão sobre responsabilidade se tornou tão importante.

O desafio que muitas empresas ainda não perceberam

Uma pesquisa realizada pela Pearl Meyer e divulgada em 2026 chamou atenção para um ponto que costuma passar despercebido nas discussões sobre Inteligência Artificial. O estudo identificou um desalinhamento significativo entre conselhos de administração e executivos quando o assunto é a liderança da agenda de IA dentro das organizações.

O dado mais interessante não está relacionado à tecnologia, mas à percepção de responsabilidade. Enquanto a maioria dos conselheiros acredita que a liderança dessa transformação está claramente definida dentro do C-Level, os próprios executivos apresentam interpretações bastante diferentes sobre quem deveria assumir esse papel. Algumas organizações atribuem essa responsabilidade às áreas de negócio. Outras acreditam que ela pertence à liderança executiva como um todo. Há ainda empresas que distribuem essa atribuição entre diferentes departamentos sem uma definição centralizada.

À primeira vista, essa divergência pode parecer apenas uma questão conceitual. Na prática, ela revela algo muito mais profundo. Empresas que não possuem clareza sobre quem lidera uma transformação tendem a enfrentar dificuldades para executar mudanças de forma consistente. Quando as responsabilidades são difusas, as decisões demoram mais, as prioridades se tornam menos claras e os resultados costumam aparecer de forma fragmentada.

O problema não está na ausência de interesse. Pelo contrário. Raramente a Inteligência Artificial recebeu tanta atenção dentro das organizações. O desafio está em transformar esse interesse em uma agenda estruturada, capaz de gerar impacto real sobre o negócio.

Por que tratar IA como um projeto de tecnologia é um erro

Muitas empresas estão repetindo um comportamento que já aconteceu em outras ondas de transformação digital. Ao enxergar a IA como uma tecnologia, concluem que sua gestão deve ficar sob responsabilidade exclusiva da área de tecnologia. Embora essa decisão pareça lógica, ela costuma limitar o potencial da iniciativa desde o início.

A Inteligência Artificial não impacta apenas sistemas. Ela influencia praticamente todas as áreas da empresa. Afeta a forma como equipes comerciais trabalham, modifica processos operacionais, transforma experiências de atendimento, altera modelos de análise financeira e cria novas possibilidades para marketing e gestão. Seu alcance vai muito além da infraestrutura tecnológica.

Quando a responsabilidade fica concentrada apenas em uma área técnica, existe o risco de que a discussão se torne excessivamente operacional. A empresa passa a falar sobre ferramentas, integrações e funcionalidades, mas deixa de discutir como a tecnologia contribui para os objetivos estratégicos do negócio. Nesse cenário, a IA se transforma em mais um projeto corporativo, quando na verdade deveria ser tratada como uma iniciativa de transformação organizacional.

Isso não significa reduzir a importância da área de tecnologia. Pelo contrário. Ela continua sendo fundamental para garantir viabilidade técnica, segurança, integração e escalabilidade. O ponto é que a liderança da transformação precisa ir além da tecnologia e conectar a IA às prioridades estratégicas da organização.

A pergunta mais importante não é quem usa IA

Grande parte das empresas está concentrando suas discussões em indicadores de adoção. Quantas pessoas utilizam ferramentas de IA? Quantos projetos estão em andamento? Quantos processos já foram automatizados? Embora essas métricas sejam importantes, elas não respondem à pergunta que realmente determina o sucesso da transformação.

O verdadeiro desafio não está em utilizar Inteligência Artificial. Está em gerar resultados através dela. Existe uma diferença enorme entre experimentar uma tecnologia e transformá-la em vantagem competitiva. Muitas organizações já possuem dezenas de iniciativas em andamento, mas ainda encontram dificuldades para demonstrar impactos concretos sobre produtividade, crescimento ou eficiência operacional.

Por isso, a pergunta mais relevante talvez seja outra. Quem responde pelos resultados da IA dentro da empresa? Quem define quais iniciativas devem receber prioridade? Quem decide onde investir recursos? Quem mede impacto? Quem garante que diferentes áreas estejam trabalhando em uma direção comum?

Sem respostas claras para essas questões, existe uma grande probabilidade de que a organização acumule projetos sem construir capacidade real. A empresa avança em várias frentes ao mesmo tempo, mas não necessariamente evolui de forma coordenada. E quando isso acontece, o potencial transformador da tecnologia acaba sendo limitado por questões de gestão.

O papel que não pode ser delegado completamente

Existe uma distinção importante entre liderar a implementação e liderar a transformação. O CEO não precisa participar da escolha de ferramentas ou acompanhar detalhes técnicos de cada projeto. Também não precisa estar envolvido em decisões operacionais do dia a dia. Mas existe uma responsabilidade que dificilmente pode ser transferida para outra pessoa: garantir que a organização possua direção clara.

Toda transformação relevante altera a forma como a empresa opera. Ela influencia processos, estruturas, prioridades e modelos de trabalho. Quando isso acontece, o tema deixa de ser apenas operacional e passa a ocupar um espaço estratégico. E questões estratégicas exigem envolvimento da liderança.

É justamente por isso que tantas iniciativas de IA permanecem em fases experimentais durante meses ou até anos. As equipes testam tecnologias, validam conceitos e exploram possibilidades, mas encontram dificuldades para escalar aquilo que foi desenvolvido. Na maioria das vezes, o problema não está na qualidade da tecnologia. Está na ausência de alinhamento organizacional sobre o que realmente deve ser priorizado.

Empresas que conseguem avançar mais rapidamente normalmente possuem uma visão clara sobre onde a IA deve gerar impacto. Existe direcionamento, definição de objetivos e alinhamento entre as diferentes áreas envolvidas. A tecnologia continua sendo importante, mas a liderança passa a desempenhar um papel ainda mais decisivo.

O verdadeiro risco está na falta de coordenação

Grande parte das discussões sobre Inteligência Artificial está concentrada em temas como segurança, privacidade, governança e conformidade. Esses assuntos são fundamentais e merecem atenção. Mas existe outro risco que recebe menos destaque e que pode comprometer seriamente os resultados de uma organização.

Esse risco é a falta de coordenação.

Quando diferentes áreas começam a desenvolver iniciativas de forma independente, sem uma visão compartilhada, surgem problemas que vão além da tecnologia. Processos passam a seguir lógicas diferentes, ferramentas se multiplicam sem integração e decisões são tomadas com base em objetivos locais, não necessariamente alinhados à estratégia da empresa.

O resultado costuma ser um aumento da complexidade operacional. Em vez de criar uma organização mais eficiente, a IA acaba ampliando desafios de gestão que já existiam anteriormente. Curiosamente, muitas empresas descobrem que seus maiores obstáculos não estão relacionados à tecnologia, mas à capacidade de coordenar pessoas, processos e prioridades de forma integrada.

Essa talvez seja uma das conclusões mais relevantes para os próximos anos. À medida que o acesso à tecnologia se torna mais democrático, o diferencial competitivo deixa de estar apenas nas ferramentas utilizadas. Passa a estar na capacidade da organização de implementar mudanças de forma estruturada e consistente.

A liderança da IA é, na verdade, uma questão de maturidade organizacional

Existe uma armadilha comum nessa discussão. Acreditar que o problema será resolvido simplesmente nomeando uma pessoa responsável pela Inteligência Artificial. Embora definir lideranças seja importante, a questão é mais profunda do que isso.

A IA atravessa praticamente todas as áreas da empresa. Por esse motivo, dificilmente será administrada com eficiência através de uma única função atuando de forma isolada. O que as organizações precisam construir é um modelo de liderança capaz de conectar estratégia, tecnologia, operação e gestão de pessoas.

Mais do que definir um responsável, é necessário estabelecer critérios claros para tomada de decisão. Quem define prioridades? Quem aprova investimentos? Quem mede resultados? Quem garante alinhamento entre diferentes áreas? Essas perguntas possuem impacto muito maior do que a simples criação de um novo cargo ou departamento.

Quando observamos as empresas que estão avançando mais rapidamente, percebemos um padrão interessante. Elas não são necessariamente as que possuem acesso às tecnologias mais sofisticadas. São aquelas que conseguem transformar tecnologia em execução. E isso depende muito mais de gestão do que de software.

No final das contas, a pergunta sobre quem é o dono da IA talvez esteja sendo formulada da maneira errada. A questão não é encontrar uma pessoa responsável por toda a transformação. A questão é construir um modelo de liderança capaz de transformar potencial tecnológico em resultado empresarial.

Porque a Inteligência Artificial pode automatizar tarefas, acelerar análises e aumentar produtividade. Mas nenhuma dessas mudanças acontece sozinha. Como toda transformação relevante dentro de uma empresa, ela depende de direção, alinhamento e capacidade de execução. E essas continuam sendo responsabilidades da liderança.

Por isso, talvez a pergunta mais importante para qualquer CEO em 2026 não seja qual ferramenta sua empresa está utilizando. A pergunta mais importante é se existe clareza sobre quem responde pelos resultados que essa tecnologia deve gerar. Quando essa resposta não existe, o risco não é ficar para trás tecnologicamente. O risco é investir cada vez mais em IA sem conseguir transformar esse investimento em valor real para o negócio.